RSE - RSC

Responsabilidad social corporativa

Fuente Wikipedia, la enciclopedia libre

La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido. El sistema de evaluación de desempeño conjunto de la organización en estas áreas es conocido como el triple resultado.
La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas básicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sería difícilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislación de referencia para su actividad.
Bajo este concepto de administración y de management se engloban un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental. Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus máximos exponentes en la actualidad son las empresas de Economía social, por definición Empresas Socialmente Responsables. (Tomas, 2003, red).

Concepto

La responsabilidad social de la empresa (RSE) pretende buscar la excelencia en el seno de la empresa, atendiendo con especial atención a las personas y sus condiciones de trabajo, así como a la calidad de sus procesos productivos.
Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario.
Para el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi) la Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las expectativas de todos sus participantes en lo económico, social o humano y ambiental, demostrando el respeto por los valores éticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construcción del bien común.
La gestión responsable de la empresa implica que esta actúe conciliando (punto de equilibrio) entre los intereses del negocio y las expectativas que de ella tiene la comunidad (particularmente sus grupos de interés -stakeholders-) (Cajiga,Felipe 2006 Cemefi/Miembro de AliaRSE y Forum Empresa)
Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son:

• Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.
• Crear riqueza de la manera más eficaz posible.
• Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.
• Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.
• Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energéticos.
• Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos.
• Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.

Normativa básica

• Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social.

• Resolución del Parlamento Europeo, de 13 de marzo de 2007, sobre la responsabilidad social de las empresas: una nueva asociación.

Beneficios e implicancias de la RSE para las empresas

La escala y el carácter de los beneficios que puede otorgar la aplicación de responsabilidad social en una empresa es relativo a la naturaleza de la misma y es difícil de cuantificar. Algunos autores (Orlitzky, Schmidt, and Rynes ) encuentran que hay una relación directa entre el desempeño social/ambiental y el financiero. Sin embargo, aquellas empresas que aplican RSE no buscan un rédito financiero en el corto plazo. Si bien la definición usada para explicar el impacto en los accionistas refiere generalmente a esfuerzos solidarios y voluntariado, la gestión de RSE puede estar operarse desde en departamentos internos a la compañía como recursos humanos, desarrollo del negocio o relaciones institucionales, o bien puede formar parte de una unidad independiente que reporta al director o en algunos casos a la junta de directivos. Aunque algunas compañías implementan acciones con valores similares sin necesariamente definir un equipo o un programa estratégico.
Dentro de una empresa es probable que el programa de RSE se relege sobre alguno o varios de los siguientes argumentos:

 Recursos Humanos

 

 Un programa de RSE puede apuntar al reclutamiento y retención de talentos, especialmente considerando el alto grado de competitividad del mercado. Así mismo un programa de RSE ayuda a mejorar y promover una buena imagen de la compañía en el personal interno, especialmente en casos donde los empleados resultan directamente involucrados a través de actividades generadas por el programa. La Responsabilidad Social Empresarial y las PYME

Aunque el área de la RSE es particular respecto al resto porque se trata de un esfuerzo más amplio que llega a abarcar múltiples facetas para mejorar los resultados de las empresas. Es por ello que el FOMIN propone tratar de una forma más sistemática la demanda regional de asistencia técnica y formación para la adaptación y la puesta en marcha de la competitividad a través de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). El objetivo de este Clúster consiste en fomentar y facilitar la utilización de la RSE como un instrumento por parte de las empresas de toda la región. Desde la perspectiva del desarrollo económico esta es una de las formas que se ha mostrado más efectiva para el desarrollo del sector privado, por lo que una gran parte de este grupo de proyectos busca ayudar a las empresas de menor tamaño a mejorar su competitividad a través de la aplicación de medidas de RSE.

La Responsabilidad Social Empresarial y las PYME

Aunque el área de la RSE es particular respecto al resto porque se trata de un esfuerzo más amplio que llega a abarcar múltiples facetas para mejorar los resultados de las empresas. Es por ello que el FOMIN propone tratar de una forma más sistemática la demanda regional de asistencia técnica y formación para la adaptación y la puesta en marcha de la competitividad a través de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). El objetivo de este Clúster consiste en fomentar y facilitar la utilización de la RSE como un instrumento por parte de las empresas de toda la región. Desde la perspectiva del desarrollo económico esta es una de las formas que se ha mostrado más efectiva para el desarrollo del sector privado, por lo que una gran parte de este grupo de proyectos busca ayudar a las empresas de menor tamaño a mejorar su competitividad a través de la aplicación de medidas de RSE.

De la filantropía desinteresada a la filantropía corporativa estratégica

Las empresas han comenzado a adoptar la RSC no sólo como resultado de presiones de los consumidores, los proveedores, la comunidad, las organizaciones de activistas, los inversionistas, etc. (también llamados en conjunto stakeholders); la RSC es también una actividad estratégica adicional en la competencia comercial.
La empresa desempeña un papel muy importante en la vida de las personas no sólo como generadora de empleo y de riqueza, sino como agente de desarrollo en las comunidades en la que están insertas. Las grandes empresas son conscientes de ello y aprovechan las expectativas que genera la RSC para obtener ventajas competitivas (ayudan ayudándose). La filantropía corporativa ha dejado de ser una actividad autónoma confiada a una fundación y cada vez más forma parte de las estrategias que contribuyen a realizar el objeto social de la empresa.

Ciudadanía corporativa

Las empresas como miembros de una comunidad deben comportarse como “buenos ciudadanos corporativos”, ajustados a la ética y respeto por las personas y el medio ambiente. En otras palabras, las empresas no sólo tienen una función económica, sino una función social y ambiental.

¿Por qué hablamos de RSE o RSC?

Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social corporativa (RSC) y de la responsabilidad social empresarial (RSE), en la medida en que distinguen entre la empresa y la corporación, entendiendo que ésta última incorpora a todas las organizaciones, empresariales o no e independiente de su tamaño, aunque para muchos ambas expresiones significan lo mismo.
Sí es unánime la diferencia entre RSE o RSC y responsabilidad social (RS). La responsabilidad social se entiende como el compromiso que tienen todos los ciudadanos, las instituciones -públicas y privadas- y las organizaciones sociales, en general, para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad local y global.
Es necesario decir que con frecuencia, se abrevian indistintamente las tres para referirse a la responsabilidad social corporativa. En todo caso la RS se aplica no sólo a las compañías privadas. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), se ha ampliado para incorporar a las agencias gubernamentales y a otras organizaciones, que tengan un claro interés en mostrar cómo realizan su trabajo.

 El dilema de Goodpaster y Mathews

La RSC ha trascendido los círculos expertos más reducidos para instalarse en el debate público, como consecuencia del papel que desempeñan y del impacto que suponen hoy por hoy las empresas en las sociedades en que operan. Kenneth E. Goodpaster y John B. Mathews, Jr., entre otros, han formulado el siguiente dilema: las empresas multinacionales son tan poderosas que es peligroso que se inmiscuyan en temas sociales y políticos, pero también lo es que solamente se dediquen a maximizar sus ganancias.
En consecuencia, si entrando en temas sociales y políticos, tienen posibilidades ciertas de aumentar sus ganancias, simplemente lo harán.

Historia

En el siglo XIX algunos empresarios industriales en Europa y en los EE.UU. se preocuparon por la vivienda, el bienestar y la caridad de sus empleados. Junto con la aparición de movimientos contrarios a grupos que consideraban poco éticos al lucrarse con productos perjudiciales para la sociedad, como venta de tabaco, alcohol, etc. Con el siglo XX y con el desarrollo del Estado de Bienestar , el sentimiento filantrópico se volcó en relaciones formales integrales dentro de las instituciones; cuando hasta entonces el único objetivo empresarial había sido aumentar la productividad y los beneficios económicos. Aunque la expresión surge entre los 50-60 en EE.UU., no llega a desarrollarse en Europa hasta los 90, cuando la Comisión Europea para implicar a los empresarios en una estrategia de empleo que generase mayor cohesión social, utilizó el concepto. Pues en la sociedad europea había cada vez más problemas en torno al desempleo de larga duración y la exclusión social que eso suponía. Más tarde en 1999 el secretario general de la ONU durante el Foro Económico y Mundial de Davos pidió que se adoptasen valores con rostro humano al mercado mundial. Lo cierto es que desde los años noventa este concepto ha ido cobrando fuerza y evolucionado constantemente, tras el advenimiento de la globalización, el aceleramiento de la actividad económica, la conciencia ecológica y el desarrollo de nuevas tecnologías.
Hay ciertos organismos de carácter internacional que se encargan de delimitar en lo posible el concepto teórico de la RSC, cuyas directrices sirven como orientación para las empresas que se deciden a transitar por este camino. Dentro de los más destacados se podría citar a los siguientes:

• Global Compact (Pacto Mundial) de Naciones Unidas
• Global Reporting Initiative (Iniciativa para la Rendición de Cuentas Global)

Además, existen otras entidades e iniciativas nacionales con una especialización en el tema de la RSC, que están contribuyendo de forma determinante a la creación y difusión de una cultura responsable entre las organizaciones que forman el tejido empresarial de cada país.
Como documento decisivo acerca de la RSC en Europa, destaca el llamado libro verde europeo sobre ésta. El artículo 116,de la ley francesa sobre nueva reglamentación económica del 2001, incluso impone la obligación jurídica a las empresas, de informar acerca de sus acciones de índole social. En Brasil, la coalición presidida por el izquierdista Luis Ignacio "Lula" Da Silva, en la que participan numerosos empresarios, ha promovido la RSC y existe un proyecto de Ley de Responsabilidad Social de octubre del 2003. Existen normas oficiales acerca de la RSC como la norma SA 8000 (Social Accountability Standard 8000) impulsada por el Council on Economic Priorities y aplicada por SAI, así como la norma SGE 21 de Forética, única norma en el mundo que certifica globalmente la RSC en todos sus ámbitos, la Iniciativa efr empresa de Fundación Másfamilia que incide especialmente en lo que se denominaría "Ámbito Social Interno" de una organización, una nueva norma sobre conciliación laboral que está teniendo un fuerte crecimiento en todo el ámbito de habla hispana.
Según la ONG Accountability en un ranking de los 108 países cuyas empresas tienen un mayor grado de desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial, los líderes son Suecia, Dinamarca, Finlandia, Islandia, Reino Unido, Noruega y Nueva Zelanda.

Fidelización de clientes en el marketing digital

Con cualquier tipo de estrategia o de canal de comunicación empleado para darse a conocer, las empresas buscan en principio ganar nuevos clientes y, después, mantenerlos. Y aquí parece estar la parte más complicada del asunto: ¿cómo es posible fidelizar clientes dentro del marketing online?
Después de invertir una buena suma de dinero en una campaña de marketing online, las firmas quieren que los clientes obtenidos se transformen en consumidores fieles de la marca. Para ello, no basta con una excelente estrategia de e-mail marketing o con el diseño de una web atractiva y convenientemente posicionada en los principales buscadores.
Una de las principales herramientas para fidelizar clientes es la continuidad y perseverancia en la comunicación. Siempre con la anuencia del consumidor, deberemos estar preparados para enviar con cierta periodicidad boletines con novedades y newsletters que mantengan en contacto al cliente con las ofertas de la empresa.

Personalización y contenidos útiles

Al mismo tiempo, la personalización de los contenidos es otra herramienta muy aconsejable para crear fidelidad de marca. De esta manera, el cliente se sentirá realmente atraído por la comunicación y se afianzará la empatía con la empresa y sus productos. No hay que olvidar que las marcas más exitosas en cuanto a fidelización de clientes son aquellas que no solamente venden buenos productos, sino un estilo y una forma de vida con la cual los consumidores concuerdan.
Tampoco podemos obviar un tema menospreciado en otros momentos de la breve historia del marketing online: la importancia de los contenidos. Tanto si el objetivo es una página web, una campaña de e-mail marketing o una estrategia focalizada en redes sociales, nunca se puede olvidar que los contenidos a entregar a los consumidores deben ser interesantes y útiles de acuerdo a cada público-objetivo.

Servicios anexos y promociones
 
Los servicios complementarios también pueden aportar, ya sea en forma de promociones o dentro de la oferta virtual de la empresa. Foros con moderación, postales y mensajes, videos, mensajería… Estas herramientas pueden ser útiles para que los portales de la firma sean realmente atractivos e inviten al cliente a ampliar su tiempo de permanencia en las webs corporativas o en páginas específicamente creadas para determinados productos.
En ocasiones, las empresas amplían estos servicios a promociones que incluyen acciones de marketing más tradicionales, como regalos, sistemas de promociones por puntos, libros, discos, etc. La lista de herramientas es inmensa, pero sin duda lo más importante es elegir aquellas que mejor se adapten a los objetivos comerciales de la firma y a los intereses de su público-objetivo.

Comunicacion “La palabra perfecta”

Las empresas y los líderes necesitan de una buena comunicación para poder transmitir claramente sus ideas y proyectos. Esto que parece tan sencillo, muchas veces, es difícil alcanzar. Los especialistas afirman que a mayor comunicación, mayor claridad, y a mayor claridad, mayor seguridad de lograr los objetivos. ¿Los escuchamos?

El 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”. El artífice de esta sentencia no es otro que Peter Drucker, el teórico del Management por excelencia. A pesar de haber fallecido hace 6 años, sus declaraciones resuenan en el ámbito organizacional, y los especialistas en comunicación analizan el escenario planteado por el autor.

“No sé cómo llegó a calcular ese 60% –analiza el Lic. en Comunicación Alejandro Formanchuk, presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna, especializado en Comunicación Organizacional–, pero rescato la mirada que tiene esta frase y es la que concibe que una estructura nace a partir de una comunicación. Cualquier tipo de organización –ya sea una empresa multinacional o la preparación de un Mundial– se inicia a partir de una conversación. Todo tiene una raíz comunicacional. O sea que, desde este punto de vista, es interesante lo que postula Drucker: cuando hay un problema de comunicación la organización se ve afectada”.

También es cierto que, hoy en día, el tema de la mala comunicación es muy usado como “caballito de batalla”. Frente a cualquier dificultad, las instituciones o sus líderes le adjudican a ella el problema. Y en ese sentido, se abren dos caminos. “En las empresas también surgen problemas a raíz de la gestión organizacional –cuenta Formanchuk–. Si un puesto gerencial es ocupado por una persona que no tiene la capacidad como para serlo, esto generará un problema entre los empleados. En este caso, el dilema no surgió por la comunicación, sino por una decisión que se tomó y que generó un impacto negativo. Por eso hay que tener cuidado. Muchas veces, es más fácil catalogar a los asuntos que causan mella como problemas de comunicación, que como un problema de estructura organizacional”.

El Lic. en Ciencias Políticas Andrés Hatum, doctorado en Management y Organización en la Universidad de Warwick, Inglaterra, además de profesor del IAE y director del Centro de Investigación “Guía Laboral” de dicha institución, considera que para todas las organizaciones es vital tener una buena comunicación. “Las empresas o los líderes necesitan lograr una comunicación fluida para poder transmitir en forma clara la dirección que tienen en mente. A mayor comunicación, mayor claridad, y a mayor claridad, mayor seguridad en las personas. Ahora bien, los problemas de comunicación surgen porque, muchas veces, los líderes no pueden o no saben hacer frente a una comunicación clara. Esto es porque no son claros ellos o porque una buena comunicación implica confrontar a la gente con la verdad, compartir información, hablarles de frente, etc.”. Para Hatum, los problemas de comunicación más comunes son la no-comunicación, muy distintos a la falta de comunicación. “La no-comunicación es evitar el contacto con los colaboradores de la organización. La falta de comunicación es más remediable ya que no es adrede, sino producto de intentar entender una estrategia adecuada. La gravedad de la no-comunicación de aquellos que la evitan es la generación de organizaciones esquizofrénicas donde nadie sabe bien qué sucede y donde el radiopasillo reina”.

Tenemos un plan

La comunicación con el público interno es fundamental para generar, afianzar e introducir cambios en la cultura organizacional y repercute directamente en la comunicación global de la compañía. “Tener en cuenta el perfil de los empleados, el entorno propio de la empresa y los factores sociales, políticos y económicos que influyen en forma externa es fundamental para elaborar planes de comunicación interna efectivos”, explica Marisa Cuervo, Lic. en Publicidad y Analista de Medios de Comunicación, especialista en Imagen Corporativa y Comunicaciones Integradas. “Las organizaciones son sistemas económicos y sociales con características particulares e irrepetibles y demandan, en consecuencia, lenguajes, mensajes y canales de comunicación específicos diseñados a partir del cuadro de situación”. Para que la comunicación sea útil para los resultados que se quieran obtener, no puede quedar librada al azar, debe formar parte de la agenda del líder. El primer paso es diseñarla y planificarla en relación con los objetivos propios y específicos de cada empresa. “Es necesario que el líder realice un autodiagnóstico del lugar que tiene la comunicación en su gestión. Que detecte dónde está hoy y qué aspectos y estrategias en la forma que se produce la comunicación quiere generar, evitar, mantener o cambiar –comenta la psicóloga Andrea Churba, experta en programación neurolingüística, metodología del lenguaje, gestión y liderazgo–. El segundo paso consiste en que el líder planifique, estratégicamente, la comunicación: objetivos, contenido, personas involucradas, cuándo comunicar y dónde”. El presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna coincide con Churba y agrega que “cuando se elabora un plan de comunicación, la primera consigna que se debe tener en cuenta es que tendrá un accionar limitado”. ¿Qué quiere decir esto? Que se podrán pautar reuniones, hacer revistas internas, publicar información en la cartelera, etc. Pero existe un universo significante muy grande en una organización y el principal responsable de la comunicación interna pasará a ser el líder de la compañía.
El líder, aunque no se dé cuenta, está todo el tiempo elaborando mensajes a través de lo que dice o no dice, de lo que hace o no hace. Si se pone en la balanza el tiempo que un empleado le dedica a leer el contenido de las herramientas de comunicación interna (house organ, carteleras, afiches, Intranet, etc.), se puede comprobar que al final del mes, son pocas horas, mientras que el resto del tiempo, es el líder el principal motor de comunicación. Por eso, Formanchuk remata: “La primera clave para elaborar el plan es contar con el convencimiento de los líderes acerca de la importancia de la comunicación y que ellos se vean como parte de este plan. Es imposible hacer un plan efectivo si los líderes no son conscientes de su rol: hay que lograr convencimiento y apoyo político”.
Por su parte, el Lic. Andrés Hatum sostiene que para lograr “una buena estrategia comunicacional, hay que pensarla desde la dirección. Definir qué se quiere comunicar y cómo se comunicará; y pensar que la comunicación externa e interna van de la mano. Lo que se comunica adentro repercute afuera y viceversa”.


Lo interno y lo externo

“Hay que planificar la comunicación interna respetando el mensaje corporativo global de la empresa para facilitar la construcción de una imagen interna coherente con la imagen percibida por los públicos externos”, desliza la Lic. Marisa Cuervo en la publicación de su autoría “El desafío de la comunicación interna en las organizaciones”. Todo parece indicar que hay una vinculación muy fuerte entre lo interno y externo. A tal punto que los empleados parecen ser, hoy, los comunicadores externos de la empresa por excelencia, algo que podría traducirse como los principales embajadores. “Si una empresa tiene una buena gestión de comunicación interna, esto termina afectando a la comunicación externa, porque los empleados se convirtierten en voceros. Si ellos no están bien dentro de la organización, su malestar repercutirá directamente en la atención al cliente y no brindarán un buen servicio. Este panorama es más preocupante hoy, con el estallido de las redes sociales”, suelta Formanchuk. Y en este punto, también coincide el Lic. Hatum: “Es un tema cada vez más crítico. En las redes sociales y en la web aparecen críticas despiadadas a organizaciones, y todo el mundo tiene acceso a esa información. Además, existen webs que se focalizan en opiniones de empleados o ex empleados, al mejor estilo foro, donde los potenciales empleados pueden consultar y saber qué sucede en esa organización”. Mientras los empleados estén satisfechos no habrá problema. El conflicto surge cuando el personal descontento comenta sus malas experiencias en las redes. Estas tienen un poder inédito: hacer públicas las experiencias positivas o negativas.
El concepto 2.0 se basa en una construcción horizontal de los mensajes y en un feedback inmediato. Si una empresa establece un blog o canales amplios de comunicación y de feedback, pero después no está dispuesta a escuchar lo que la gente escribe, no sirve de nada su implementación porque no utilizan las herramientas con el concepto que tienen. “Una reunión cara a cara –comenta Formanchuk– es la mejor herramienta 2.0. El personal está sentado uno al lado de otro, hay interactividad inmediata, una construcción colectiva del pensamiento, todos aprenden, debaten…”. Y Hatum agrega: “si en una empresa hay buena comunicación, los líderes obtienen legitimidad y aprendizaje. Al haber más comunicación, hay mayor información, y los niveles de participación aumentan”.
Para concluir, resta saber si una buena comunicación garantiza el éxito de las compañías. Y si bien no lo certifica, ayuda. La comunicación es una pieza fundamental dentro del funcionamiento interno y externo de la compañía, pero también hay muchas decisiones organizacionales que no dependen de la comunicación. “Una buena comunicación tiene que estar acompañada de una buena empresa”, concluye Formanchuk.

Claves para emprender

Uno de los elementos cruciales que debe poseer cualquier emprendedor es la idea de grandeza: empezar con un pequeño emprendimiento y al mismo tiempo ya estar imaginando cómo expandirlo, además de pensar en como hacer para subsistir al mes siguiente.

Por Andy Freire

La Argentina es un país que desde siempre ha enfrentado dificultades económicas. El primer punto es reconocer esa situación, el segundo es entender qué es ser emprendedor. Un país así, a pesar de sus problemas económicos, genera enormes oportunidades: porque el riesgo social es también riesgo retorno, es decir que existen mayores posibilidades de crecimiento. Pero también puede ocurrir lo contrario: son países en los que se puede pasar de un estado de prosperidad a uno de pobreza en poco tiempo. Por eso el que quiera emprender en ambientes de inestabilidad como éste tendrá que aprender a manejar su inteligencia emocional, para mantener las ánimos bajo control. Los buenos emprendedores saben como afrontar las dificultades: en los momentos de altísima tensión, cuando campean la tormenta, se puede ver esa capacidad de responder y una agilidad muy particular. De ahí que se subraye, tanto en la Argentina de hoy como en otros países de Latinoamérica, la necesidad de tener una enorme inteligencia emocional para lidiar con la cantidad de sorpresas que caen cuando menos se las espera.

Por ejemplo en este momento hay gran disponibilidad de capital –sí, incluso en la Argentina de hoy- que quiere invertir en proyectos emprendedores. Pero los inversores dicen que lo que falta son buenos proyectos y buenos emprendedores. Si uno habla con los inversores hay una famosa frase que dice: prefiero un emprendedor A con un proyecto B que un emprendedor B con un proyecto A. En general cuando se les pregunta a los inversores dicen que lo primero que miran es si les gusta el emprendedor y después ven qué es lo que se puede hacer con él. Por eso existe una enorme escasez de emprendedores.

Cuando se miran las estadísticas de EE.UU. –existe un trabajo que se llama Global Entrepreneurship Market, que mide la actividad emprendedora– Argentina se ubica entre los primeros cinco países del mundo que genera emprendedores. Ahí se puede observar que el porcentaje de la población económicamente activa desarrolla su propio proyecto. No obstante al medir, qué porcentaje de los proyectos fracasan, Argentina también se encuentra entre los primeros. Existe un enorme gap entre una actitud muy emprendedora y la altísima tasa de fracaso. ¿Porqué ocurre esto? Porque un gran porcentaje de estos emprendedores lo son por necesidad y no por decisión: es la gente que dice no tuve opción.

Esto significa que en Argentina hay una cultura emprendedora pero, curiosamente, sin buenos emprendedores y creo que eso tiene que ver con que aquel que es emprendedor por necesidad no se forma para ser mejor emprendedor, porque no piensan en aprender, incorporar habilidades y hacer un trabajo cada vez mejor. En definitiva no ven su trabajo como una profesión. Esta es la mentalidad actual.

Uno de los elementos cruciales que debe poseer cualquier emprendedor es la idea de grandeza: esto es, siempre pensar en como hacer algo mayor, dados los recursos de que se dispone. Es empezar con un pequeño emprendimiento y al mismo tiempo ya estar imaginando cómo expandirlo, además de pensar en como hacer para subsistir al mes siguiente. Desde mis perspectiva veo gran cantidad de emprendedores pero poco compromiso a formarse, y pocos con este tipo de idea.

A lo largo de mi vida como estudiante, primero en el Colegio Carlos Pellegrini, después en la Universidad de San Andrés, nunca escuché mencionar la palabra emprendedor. Y estos son lugares de primer nivel de los que han salido gran cantidad de emprendedores. Creo que las instituciones forman la gente que concurre para ser empleados de una gran corporación o cuentapropistas, es decir buscavidas que tratan de subsistir. Sin embargo cuando se analiza la economía de países desarrollados como EE.UU. se observa que el 90% de la generación de empleo se da en el sector emprendedor. Esa es la diferencia entre un país claramente emergente y un país desarrollado. Argentina no se va a convertir en un país desarrollado porque las grandes corporaciones tengan mayor participación del mercado, sino porque siga habiendo la cantidad de emprendedores que existen hoy, tratando de que estos hayan elegido serlo y al mismo tiempo siendo más eficaces en su actitud emprendedora.
Mi argumento para aquellos que quieren ser emprendedores pero se quejan constantemente de no conseguir capital son diez contraejemplos de gente que conozco que empezó sin capital, no tiene familia que lo posea ni ninguna de esas características especiales, que se supone que hay que tener para emprender. Son personas comunes que empezaron a emprender con muchísima pasión pero sin dinero, en contextos tan desfavorables como el actual y construyeron compañías a las que les fue bien

Lo único que hace el contexto macroeconómico gubernamental es tornar la vida más difícil. En este caso uno tiene un desafío de contexto y una capacidad para responder. Si mi capacidad de respuesta es mayor a los desafíos de contexto, triunfo, si mi capacidad es menor que este desafío, fracaso.
Lo notable es que mucha gente está solamente enfocada en el desafío de contexto, cuando en realidad lo más importante es la capacidad de respuesta que uno tiene. Por eso es importante recalcar que en un país como la Argentina, es la habilidad de manejar lo emocional el principal aspecto del proceso emprendedor.

Los atributos que tiene un emprendedor y un intrapreneur son casi los mismos: pasión , un manager que tiene pasión tiene más perspectiva de evolucionar dentro de una compañía que uno que no la tiene, inteligencia emocional: saber cómo confrontar los fracasos, tener una actitud de aprendiz frente a las cosas, querer compartir con tu equipo el éxito y tomar responsabilidad por el fracaso. Además ser buen administrador y poseer esas ganas de crecer, que comúnmente se llama ambición. Mi definición de un emprendedor es muy parecida de la de manager: deseo de independencia, y la voluntad de tomar riesgos, que para el manager está limitada por la voluntad de tomar riesgos de sus jefes. La mayor parte de las características son compatibles. Si uno no asume el rol de protagonista, supone que los éxitos se deben a sí mismos y no a su equipo, entonces no es ni buen manager ni buen emprendedor. Un intrapreneur puede tener un proyecto dentro de su compañía y desde esta se puede armar un esquema de resultados donde este pueda capturar parte de las ganancias.

La mayor parte de la gente no hace ese tipo de cosas. Pero cada vez más las compañías están buscando que su personal posea los atributos de emprendedor. Antes se los veía ajenos a la compañía y ahora todas quieren tener este líderes entre sus filas.
Cuando un empleado ve que está siendo convocado a un proceso de cambio por su jefe, se siente apoyado para hacer más emprendedora su manera de trabajar. En Shell, que es cliente de Axialent, comenzamos trabajar con la cúpula directiva y terminamos con los empleados que se encuentran en la boca de extracción. No creo en los héroes unipersonales. Por eso creo que no hay nivel de la organización que no pueda ser más emprendedora.

Loser Cum Laude

Loser Cum Laude

El año 2000, el CEO de ORACLE, Larry Ellison, hizo un audaz y polémico discurso en la ceremonia de graduación de la prestigiosa Universidad de Yale. Esta es una traducción (lo más fiel posible) de tal intervención, que si bien es irrespetuosa, sirve para reflexionar respecto del quehacer académico y universitario.

"Graduados de la universidad de Yale, me disculpo si ustedes han soportado este tipo de introducción antes, pero quiero que hagan algo para mí. Por favor, miren bien alrededor de ustedes. Miren al compañero a su izquierda. Miren al compañero a su derecha. Ahora, consideren esto: en cinco años más, en 10 años más, incluso en 30 años más, lo más probable es que la persona a su izquierda será un perdedor. La persona en la su derecha, por su parte, también será un perdedor. ¿Y ustedes, en el centro? ¿Qué pueden esperar? Perdedores. Fracasados. “Loser Cum Laude”.

De hecho, tal como vi a muchos antes de mi, no veo mil esperanzas para un brillante mañana. No veo a mil líderes del futuro en mil industrias. Veo a mil perdedores.
Están trastornados. Eso es comprensible.

Después de todo, ¿porqué yo, Lawrence "Larry" Ellison, un desertor universitario, tengo la osadía de lanzarle tales herejías a la clase que se gradúa de una de las instituciones más prestigiosas de la nación? Le diré por qué. Porque no son como yo, Lawrence "Larry" Ellison, el segundo hombre más rico del planeta. Soy un desertor, y ustedes no. Porque Bill Gates, el hombre más rico de planeta –por ahora- es un desertor, y ustedes no. Porque Paul Allen, el tercer hombre más rico del planeta, fue echado de la universidad, y ustedes no. Y, para dejar constancia, porque Michael Dell, el No. 9 en la lista y en rápido ascenso, es un desertor, y ustedes, una vez más, no lo son.

Hmm... están trastornados Eso es comprensible. Déjenme tan solo acariciar ligeramente sus egos por un momento precisando, con toda sinceridad, que sus diplomas no fueron logrados en vano. La mayoría de ustedes, me imagino, han pasado cuatro a cinco años aquí, y lo que han aprendido y aguantado les seráde mucha utilidad en los años venideros. Han establecido buenos hábitos de trabajo. Han establecido una red de contactos que les ayudará a recorrer el camino. Y han establecido cuáles serán sus relaciones de por vida con la palabra "terapia."
Todo esto es bueno. Porque de verdad, ustedes necesitarán esas redes. Necesitarán esos fuertes hábitos de trabajo. Necesitarán esa terapia. La necesitarán porque no son desertores, así que nunca estarán entre la gente más rica del mundo. Oh, seguramente podrán, quizás, trabajando duro, llegar hasta el #10 o # 11, como Steve Ballmer. ¿Pero de seguro no tengo que decirles para quien él realmente trabaja? (Nota del Traductor: Steve Ballmer trabaja para Bill Gates)

Y para el expediente, él es desertor de la escuela de graduados.

Finalmente, me doy cuenta que muchos de ustedes, y esperanzadamente ahora la mayoría de ustedes, se están preguntando, "¿Hay algo que pueda hacer? ¿Tengo alguna esperanza?. Realmente, no. Es demasiado tarde. Han absorbido demasiado, piensan que saben demasiado. Nunca más van a tener 19 años. Ustedes tienen un casco incorporado, y no estoy refiriendo a los birretes de graduación en sus cabezas.

Hmm... realmente están muy trastornados. Eso es comprensible.

Quizás sería un buen momento para abrir el cofre del tesoro. Pero no para ustedes, clase del año 2000. Ustedes son una amortización, así que los dejaré hundiéndose en sus patéticos trabajos de US$200,000 al año, donde sus cheques serán firmados por sus antiguos compañeros que desertaron hace dos años.

En vez de eso, deseo darles esperanzas a sus compañeros de cursos inferiores. Se los digo a ustedes, y sin dudar en lo más mínimo:

VÁYANSE. Embalen sus cosas y sus ideas y váyanse. Deserten. Empiecen desde cero. Puedo decirles que el birrete y la toga los hundirán con tanta seguridad como que estos guardias de seguridad me están sacando....."

(Ellison es sacado de la ceremonia por guardias de seguridad, en medio del repudio generalizado de los graduados.)

Managment - VIVEN? Nando Parrado

Fernando Parrado,
uno de los 16 sobrevivientes de la tragedia de los Andes,
a 36 años de aquella historia que asombró al mundo,
consiguió hace algunos meses más que eso: Conmover a un foro de negocios
y capacitación empresarial al transmitir las simples moralejas que le dejaron vivir 72 días en plena Cordillera sin agua ni comida.
Fue durante la jornada de cierre de Expo Management 2008.
Su presentación, un monólogo sin golpes bajos acompañado por vídeos e imágenes de la montaña, tuvo dos etapas bien diferentes:

En la primera narró, con un relato íntimo repleto de anécdotas,
los momentos que lo marcaron de aquella odisea a 4000 metros de altura en la que perdió a buena parte de sus amigos, además de su madre y su hermana.

'¿Cómo es posible sobrevivir donde no se sobrevive?',
se preguntó.

'Sobrevivimos porque hubo liderazgos, toma de decisiones
y espíritu de equipo, porque nos conocíamos desde mucho antes', dijo.

Y arrojó un primer disparador.
"En la vida el factor suerte es fundamental"

Cuando llegué al aeropuerto de Montevideo
no daban número de asiento para el avión.

A mí me tocó, de casualidad, la fila 9, junto a mi mejor amigo.

Cuando el avión chocó en la montaña, se partió en dos.
De la fila 9 para atrás no quedó nada.
Los 29 sobrevivientes al primer impacto
viajaban en la parte que quedó a salvo.' De ellos, dijo, 24 no sufrieron un rasguño.

Así, los menos golpeados empezaron a ayudar,
actuando como un verdadero equipo. Administramos barritas de chocolate
y maní al punto de comer un grano por h oras cada uno.

Marcelo, nuestro capitán y líder,
asumió su rol para contenernos cuando
le preguntábamos qué pasaba porque no llegaba el rescate.

Decidimos aguantar.'
Pero días después el líder se desmoronó.
La radio trajo la noticia de que había concluido el rescate.

'¿Cómo hubieran reaccionado ustedes?
El líder se quiebra, se deprime y deja de serlo.

Imagínense que yo cierro esta sala, bajo la temperatura
de -14 grados sin agua ni comida a esperar quién muere primero.'
se hace un Silencio estremecedor de la primera a la última fila.

'Ahí me di cuenta de que al universo no le importa qué nos pasa.
Mañana saldrá el sol y se pondrá como siempre.
Por lo tanto, tuvimos que tomar decisiones.

En la noche 12 o 13 nos dijimos con uno de los chicos:

«¿Qué estás pensando?»

«Lo mismo que vos.

Tenemos que comer, y las proteínas están en los cuerpos.»
Hicimos un pacto entre nosotros, era la única opción.

Nos enfrentamos a una verdad cruda e inhumana.'

Desde la primera fila, decenas de chicos llevados por sus padres escuchaban boquiabiertos.

Parrado apeló a conceptos típicos del mundo empresarial.

'Hubo planificación, estrategia, desarrollo.

Cada uno empezó a hacer algo útil, que nos ayudara a seguir vivos: zapatos, bastones, pequeñas expediciones humanas.

Fuimos conociendo nuestra prisión de hielo.'

'Hasta que me eligieron para la expedición final,
porque la montaña nos estaba matando,
nos debilitaba, se nos acababa la comida.

Subí aterrado a la cima de la montaña con Roberto Canessa.

Pensábamos ver desde allí los valles verdes de Chile y nos encontramos con nieve y montañas a 360 grados.

Ahí decidí que moriría caminando hacia algún lugar.'

Entonces sobrevino el momento más inesperado. Pero

'Esta no es la historia que vine a contar', avisó.

Y contó que su verdadera historia empezó al regresar a su casa, sin su madre
ni su hermana,
sin sus amigos de la infancia y con su padre con una nueva pareja.

'¿Crisis? ¿De qué crisis me hablan?

¿Estrés? ¿Qué estrés?

Estrés es estar muerto a 6000 metros de altura sin agua ni comida', enfatizó.

Recordó un diálogo fundamental que tuvo con su padre, que le dijo:

'Mira para adelante, anda tras esa chi ca que te gustaba, ten una vida, trabaja.

Yo cometí el error de no decirle a tu madre tantas cosas por estar tan ocupado,


de no compartir tantas festividades con tu hermana, no darme el tiempo de platicar

con ellas mis vivencias, no decirles cuanto las amaba'.

Y cerró, determinado:

'Las empresas son importantes, el trabajo lo es,
pero lo verdaderamente valioso está en casa después de trabajar: la familia.

Mi vida cambio, pero lo mas valioso que perdi fue ese hogar que ya no

existia al regresar.

No se olviden de quien tienen al lado, porque no saben lo que va a pasar mañana.'

Una interminable ovación lo despidió de pie .....


"NINGUN ÉXITO EN LA VIDA,
JUSTIFICA EL FRACASO EN LA FAMILIA"

Si TU tienes un calido hogar, piensa que al igual que Yo eres una persona con Suerte !!! Te toco de la fila 9 hacia adelante, y creeme que la mayoria viaja de la 9 para atras.

¿Como te relacionas con tu futuro?

Erik Worre (www.networkmarketingpro.com), una simple pero poderosa distinción acerca de tres maneras en que las personas podemos relacionarnos con el futuro.

Forma 1: Los Escépticos : Son los expertos en ver dificultades. Frente a cualquier desafío - ellos suelen interpretarlos como "problemas" -, se enfocan en las barreras. Son expertos refutadores de sueños, y agoreros de la derrota.
Frente al futuro - propio y de quienes lo rodean -, suelen adoptar una posición negativa y pesimista.
Y como están sumamente preocupados por su imagen pública, y por tanto enfocados en tener la razón, son quienes aman decir "viste que te dije ...., yo te avisé ...
Desde este paradigma, resulta coherente no ponerse metas en la vida. Ni grandes ni pequeñas, total, no vaya a ser que se frustren.
Y si de coherencia hablamos, sus resultados estarán a la altura de sus (nulas) metas.
Es una forma cómoda de vivir la vida, que en el corto plazo preserva la imagen de estas personas, pero que en mediano y largo plazo suelen generar estados de ánimo de resentimiento y resignación.

Forma 2: Los Realistas : Estas personas, también enfocadas en su imágen, van un paso más allá de los escépticos, y creen que si son "realistas", con "los pies en la tierra", pueden influir de alguna manera en sus propios futuros.
Estas personas, que suelen tener sueños del tamaño de sus billeteras, se plantean metas de modesta factura, atendiendo todas las limitaciones que la "realidad" les impone. De ese modo, se aseguran dos objetivos: (1) evitar frustrarse y; (2) evitar su mayor miedo: que si no logran su objetivo, no aparezcan los temidos escépticos dicéndoles " .... te lo adverti ....".
En general, como sus resultados suelen estar por debajo de sus modestas metas, la próxima vez suelen ser aún más tacaños, y bajan la vara. La consecuencia, serán resultados aún más pequeños, lo que tiende a reforzar esta tendencia, hasta terminar pasándose al bando de sus temidos primos cercanos, los escépticos.
El resentimiento y la resignación son las emociones del largo plazo para esta categoría.
Entre estos y aquellos, creo que estamos el 95% de las personas, al menos las de nuestra cultura occidental judeo - cristiana.

Forma 3: Los Soñadores : Esta categoría, en franca retirada, quizá represente menos del 5% de nuestra civilización. Son personas que parecen inmunes a las limitaciones que impone eso que muchos llaman "realidad", y sostienen sueños "locos". El gran desafío que suelen enfrentar está representado por ese 95% de "realistas" y "escépticos", que como caranchos que sobrevuelan la carronia, les gritan en la cara su irracionalidad e inmadurez, y esperan el seguro fracaso para regodearse en su razón.
Aquellos que sucumben ante estas voces tienden a pasarse al bando de los realistas.
Los que por el contrario sostienen la "tensión creativa" de su visión, suelen logra objetivos extraordinarios. Casi siempre por debajo de sus metas, pero siempre por encima de lo que logran los dos anteriores.
Esta gente paga precios. A veces su imagen, su patrimonio e incluso su vida.
Estar fuera de la Matrix no es gratis.
Pero quizá sea la única manera de vivir una vida que merezca la pena ser vivida.

Amigos, nos guste o no, en la vida siempre vamos a pagar precios. Acaso el vivir no sea otra cosa que el tributo que hemos de pagar a quien nos ha otorgado la chispa vital.
Pagamos precios por movernos hacia nuestros sueños más grandes. Pero también los pagamos si renunciamos a ellos.
Como dice Juan Sasturain, "Nadie puede jubilarse de sus sueños sin enloquecer"

¿Cuáles precios preferís pagar hoy?